說到消費(fèi)降級，絕大部分行業(yè)都聽了都要直搖頭，但尾貨零售卻是個(gè)例外。要知道，美國的TJX，日本的唐吉坷德都是在消費(fèi)下行周期中崛起。

上世紀(jì)70年代，美國兩次石油危機(jī)后，用戶實(shí)際購買力發(fā)生下降。1987年至2000年，尾貨零售商TJX逆勢崛起，營收復(fù)合增速達(dá)到14.52%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國最大的百貨零售商-梅西百貨，并成為美國最大的零售服裝公司，最新市值已超過940億美金。

類似的故事也發(fā)生在日本。在“失去的30年”中，日本居民收入自上世紀(jì)90年代到2022年長期停滯。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)前夕剛剛成立的尾貨商店唐吉坷德從默默無聞的街邊小店，成長為日本第四大零售實(shí)體。

如今，我國消費(fèi)下行趨勢或許正在發(fā)生。剛剛過去的端午假期，人均消費(fèi)比2019年下降了14.11%。那么，中國有機(jī)會(huì)誕生出自己的TJX、唐吉坷德嗎？

本文持有以下觀點(diǎn)：

1、新品缺失鎖住了國內(nèi)尾貨的上限。企業(yè)只做尾貨，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定且供給有限，很難做成穩(wěn)定且盤子很大的生意，TJX、唐吉坷德都是新品占大頭。但國內(nèi)最大的尾貨平臺唯品會(huì)是線上模式，品牌上新會(huì)造成產(chǎn)品全網(wǎng)比價(jià)，破壞品牌溢價(jià)權(quán)，因此很難拿到新品。

2、以銷定產(chǎn)動(dòng)搖了尾貨生意的根基。尾貨是市場供需不平衡的產(chǎn)物，但供銷邏輯正在改變，品牌正由生產(chǎn)先行變?yōu)橐凿N定產(chǎn)，供銷模式的升級將使供需不平衡的情況大幅減少，尾貨平臺的供給被進(jìn)一步收緊。

3、尾貨生意正在被SHEIN們替代。以SHEIN為代表的爆品模式在減少尾貨的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出了真實(shí)存在的低價(jià)好貨。當(dāng)兼具質(zhì)量和價(jià)格的新品出現(xiàn)后，尾貨平臺的生意多少會(huì)受影響，本是消費(fèi)下行利好尾貨的2022年，TJX營收增速只有2.9%，疫情前TJX營收增速大多在7%左右。

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逆周期的尾貨生意

作為美國尾貨的代表性企業(yè)，如今TJX的市值已經(jīng)超過940億美元。回顧其崛起過程中，石油危機(jī)是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

上世紀(jì)70年代，美國先后發(fā)生兩次石油危機(jī)，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)滯漲。在需求端，人均可支配收入增速下滑，導(dǎo)致人均實(shí)際消費(fèi)能力下降。從數(shù)據(jù)上看，美國的人均可支配收入從70年代每年10%以上收入增速逐漸下降到2000年左右的2%。而在供給端，過去龐大的生產(chǎn)能力未減導(dǎo)致大量的庫存積壓。

在這個(gè)時(shí)候，既能幫商家處理尾貨，又能給消費(fèi)者帶來優(yōu)惠的尾貨零售企業(yè)TJX獲得了巨大的發(fā)展。1987年至2000年，TJX營收復(fù)合增速達(dá)到14.52%，同期最大的百貨零售商-梅西百貨的營收復(fù)合增速僅為4.4%。

與美國一樣，在失去30年里，日本也誕生了百貨尾貨巨頭唐吉坷德。按零售額計(jì)算，唐吉坷德已成為日本第四大零售實(shí)體。日本唐吉坷德與美國TJX唯一的區(qū)別在于，品類的不同。簡單來說，TJX的尾貨以服裝為主，而唐吉坷德的品類更側(cè)重于食品百貨。

品類不同源于經(jīng)濟(jì)周期節(jié)奏的差異。在美國，石油危機(jī)雖然造成了經(jīng)濟(jì)低迷，但之后受益于互聯(lián)網(wǎng)、半導(dǎo)體等科技紅利，美國整體經(jīng)濟(jì)依然恢復(fù)的不錯(cuò)，用戶財(cái)富依舊支撐得起大牌服裝尾貨消費(fèi)。但日本則不同，由于經(jīng)濟(jì)長期下滑，用戶服裝消費(fèi)直接降級到了白牌優(yōu)衣庫。相比服裝，食品百貨明顯更剛需，所以日本主打百貨品牌尾貨銷售的唐吉坷德跑了出來。

回到中國，國內(nèi)也有唯品會(huì)這種尾貨零售平臺。但在規(guī)模體量上，唯品會(huì)與海外尾貨巨頭存在明顯差距。與同樣主打服裝尾貨的TJX相比，唯品會(huì)市值不到TJX的十分之一，自營為主的唯品會(huì)2022年?duì)I收只有TJX的28%，凈利潤不到TJX的25%。

疫情三年，消費(fèi)者收入下降，消費(fèi)能力不足，本該是利好唯品會(huì)增長的三年，但兩者的差距反而更大了。在疫情前的2019年，唯品會(huì)營收還有TJX的30%。但到了2022年，唯品會(huì)營收卻只有TJX的28%。

雖然過去三年時(shí)間的業(yè)績，尚不足以說明唯品會(huì)未來的發(fā)展前景，但商業(yè)模式的差異以及競爭格局的不同，都為唯品會(huì)乃至整個(gè)國內(nèi)尾貨零售的發(fā)展上了“鎖”。

/ 02 /

為什么國內(nèi)尾貨做不大？

從過去看，做大的尾貨零售商都有一個(gè)共同特點(diǎn)：始于尾貨，終于新品。這句話的意思是，尾貨零售企業(yè)在規(guī)模增長的同時(shí)，往往伴隨著新品的占比提升。舉個(gè)例子，現(xiàn)在TJX所銷售85%的商品屬于當(dāng)季新品，只有15%是過季的。而唐吉坷德的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也從早期100%的尾貨如今已降至25%。

尾貨零售商去賣新品的原因也很簡單，只因?yàn)橘u尾貨規(guī)模受限。一般來說，尾貨供應(yīng)鏈不穩(wěn)定且供給規(guī)模有限，并不構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)定且盤子很大的生意。這恰恰也是唯品會(huì)當(dāng)下面臨的壓力所在。

由于尾貨供給不穩(wěn)定，又沒辦法拿到大量的品牌新貨，導(dǎo)致唯品會(huì)用戶增長受限。作為一家成立于2008年的老牌電商公司，到今年一季度，唯品會(huì)的活躍用戶只有4380萬。唯品會(huì)的新用戶留存也是問題，唯品會(huì)的季度新客留存尚不到30%，而京東這一數(shù)字在80%以上。

如此看來，唯品會(huì)想要做大，提高新品占比勢在必行。但對唯品會(huì)來說，這一點(diǎn)并不容易。尾貨平臺想要與品牌在新品上建立合作，必須要解決的核心問題是保護(hù)品牌溢價(jià)權(quán)。TJX、唐吉坷德的銷售幾乎全部集中在線下。與線上相比，線下模式比線上模式更容易保護(hù)品牌議價(jià)權(quán)。

如果在線上賣新貨，用戶會(huì)對品牌進(jìn)行全網(wǎng)比價(jià)，很容易造成亂價(jià)甚至破壞整個(gè)品牌的價(jià)格體系。比如，阿迪達(dá)斯頻繁地通過線上方式打折賣貨，就可能會(huì)催生用戶不買正價(jià)，一直等產(chǎn)品降價(jià)的用戶心智。而在線下模式中，TJX只開在某一個(gè)城市的商場里，在用戶購買流程中，不會(huì)形成全國性的比價(jià)機(jī)會(huì)，更談不上影響用戶的價(jià)格心智。

但即使如此，品牌商與TJX都對新品合作諱莫如深，不想讓用戶知道新品會(huì)在尾貨品牌上銷售，品牌商也都在通過定制產(chǎn)品，專門打造在尾貨平臺上的商品，來降低對新品的影響。

看到這里，或許有人會(huì)說唯品會(huì)也完全可以通過定制形成新品為主的結(jié)構(gòu)。但產(chǎn)業(yè)地位的差距，一定程度上限制了唯品會(huì)定制模式的發(fā)展。

TJX是美國最大的百貨公司，唐吉坷德是日本第四大零售實(shí)體，覆蓋用戶足夠多，品牌商自然有動(dòng)力為其定制商品。而唯品會(huì)的用戶規(guī)模與綜合電商有量級差距，綜合電商用戶規(guī)模在6億-10億之間，遠(yuǎn)超唯品會(huì)的4380萬用戶。

既然以唯品會(huì)為代表的線上平臺很難成為巨頭，那么未來有可能跑出線下模式的尾貨巨頭嗎？供銷模式升級給出了否定答案。

/ 03 /

尾貨生意正在被“SHEIN”們替代

嚴(yán)格來說，尾貨是市場供需不平衡的產(chǎn)物。在相對長的時(shí)間里，各個(gè)消費(fèi)品類以生產(chǎn)為主導(dǎo)，先把產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來，然后通過代理商、渠道商發(fā)往全國各地銷售。這時(shí)候生產(chǎn)往往滯后終端銷售市場的變化，消費(fèi)遇冷后，很容易造成產(chǎn)品積壓，于是尾貨平臺很容易趁勢崛起。

但隨著以銷定產(chǎn)的柔性生產(chǎn)模式的出現(xiàn)，尾貨零售的根基面臨考驗(yàn)。以銷定產(chǎn)，能實(shí)時(shí)跟蹤銷售變化，品牌的尾貨較以往大幅減少，尾貨平臺的供給將被進(jìn)一步收緊。比如，采取以銷定產(chǎn)模式的美的，美的在家電領(lǐng)域率先采用了T+3模式，其把供應(yīng)鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產(chǎn)（T+2）和物流（T+3）四個(gè)環(huán)節(jié)，品牌可直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)。

隨著T+3模式的應(yīng)用，美的庫存比率從之前的15%以上下降到10%左右。存貨少了，企業(yè)出現(xiàn)大量尾貨的情況就就少了，尾貨平臺們也就在更難長期拿到以往的過剩庫存。

柔性生產(chǎn)不僅會(huì)減少供需不平衡的現(xiàn)象，也會(huì)搶奪尾貨平臺的市場。典型代表是SHEIN的小單快返，企業(yè)以極小的首單單量來測試市場，當(dāng)消費(fèi)側(cè)有數(shù)據(jù)顯示某款商品是“準(zhǔn)爆款”時(shí)，企業(yè)再將該商品返到工廠側(cè)增加生產(chǎn)訂單。

SHEIN的爆品模式同樣起到了減少供需不平衡的作用，快時(shí)尚行業(yè)的未售出的庫存商品，大約在25%至40%之間，而SHEIN已將自己的滯銷庫存控制在個(gè)位數(shù)。

在減少的尾貨的基礎(chǔ)上，SHEIN爆品模式創(chuàng)造出了真實(shí)存在的低價(jià)好貨，品牌壓低了生產(chǎn)成本，使其在質(zhì)量尚可的基礎(chǔ)上，能夠較行業(yè)形成較大的價(jià)格優(yōu)勢，如Shein的暢銷款價(jià)格能比ZARA、H&M價(jià)格低一半。

當(dāng)兼具質(zhì)量和價(jià)格的新品出現(xiàn)后，尾貨平臺的生意多少會(huì)受影響。近三年，SHEIN已經(jīng)成為全球營收規(guī)模最大的快時(shí)尚品牌，但最低營收增速仍在50%以上。而在美國本是消費(fèi)下行利好尾貨的2022年，TJX的營收增速只有2.9%，在疫情前TJX營收增速大多在7%左右。

回到國內(nèi)，扮演SHEIN角色的企業(yè)只多不少，淘寶的犀牛智造、京東的京東京造，拼多多的農(nóng)產(chǎn)品定制，或在親自做品牌或幫助品牌商進(jìn)行以銷定產(chǎn)。考慮到在消費(fèi)能力更強(qiáng)的美國，且已成為尾貨巨頭多年的TJX都多少受到了SHEIN的沖擊，國內(nèi)線上線下還未成長起來的尾貨企業(yè)們，甚至不會(huì)有挑戰(zhàn)以銷定產(chǎn)敏捷生產(chǎn)模式的機(jī)會(huì)。

換句話說，國內(nèi)消費(fèi)降級的最大受益者將不再是尾貨銷售平臺，逆周期下尾貨零售的增長神話也將不復(fù)存在。